بررسي مؤلفه هاي مديريت مشاركتي |

معاني مشاركت

مديريت مشاركتي يكي از كاركردهاي نسبتاً جديد مديريت است كه داراي معاني متعددي مي باشد، به عبارتي هر انديشمندي از زاويه اي كه به آن چشم داشته، تعريفي از مشاركت را، ارائه داشته كه در اينجا به برخي از آن تعاريف مي پردازيم:

«مشاركت در معني سنتي عبارت است از پيوند دو سويه، سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن.»⁽¹⁾

مشاركت يعني «دخالت و درگير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي كه بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد.»⁽²⁾

مشاركت «يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي‌انگيزد

تا براي دستيابي به هدف هاي گروهي، يكديگر را ياري دهند و مسئوليت پذير شوند.»⁽³⁾

همچنين در تعريف مشاركت، سايمون مي گويد: «مشاركت در مديريت يعني كليه اقداماتي كه ميزان نفوذ و مسئوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيري از طريق نمايندگي مناسب در سطح متفاوت سازمان افزايش مي دهد و از اين راه تحقق دموكراسي را تسهيل مي كند.» ⁽⁴⁾

و از نگاهي ديگر دوچ لندن (D. Landan)، مديريت مشاركتي را «ايده هاي سازمان يافته در مورد نحوه‌ي مديريت يك مؤسسه اقتصادي مدرن و مترقي مي باشد»⁽⁵⁾ تعريف مي كند.

تعاريف متعدد ديگري نيز، در ارتباط با مديريت مشاركتي و مشاركت هست كه همه آنها نيز به گونه‌اي همان مفاهيم ارائه شده را، بازگو كرده اند و جملگي تأكيد دارند كه مديريت مشاركتي، در مقابل مديريت خودكامه و مديريت سنتي قرار دارد كه در اين شكل از مديريت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقيت ها، ايده ها و نو انديشي ها داده مي شود و همين باعث رشد و پويايي سازمان خواهد شد. بنابراين در اين مقاله مشاركت را اين گونه تعريف مي كنيم: «مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند و در مسئوليت كار شريك شوند.»⁽⁶⁾

كه در اين تعريف سه انديشه عميق وجود دارد و همين باعث شده كه احساس شود از ساير تعاريفي كه در ارتباط با مشاركت ارائه شده جامعتر و كاملتر است اين سه انديشه عبارت است از درگير شدن، ياري دادن و مسئوليت.

الف)‌درگيري ذهني و عاطفي:

«در مرتبه نخست و شايد پيش از هر چيز ديگر مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفي است و تنها مهارت و كارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني. انساني كه مشاركت مي‌كند، خود درگير است و نه كار  درگير . شماري از مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند. اينان در حركت هاي كالبدي مشاركت وارد مي شوند، و نه در چيز ديگري. آنان نشستهايي بر قرار مي كنند، از ديگران نظرخواهي مي كنند، و به كارهايي از اين شمار مي‌پردازند، ولي همواره براي كارمندان نيك روشن است كه مديرشان يك رئيس خودكامه است كه جوياي هيچ گونه انديشه و نظري جز انديشه‌ي خود نيست كه اين به كار سرگرم شدن است و نه مشاركت.» ⁽⁷⁾

در واقع وقتي مردم احساس مي كنند به انديشه هاي آنان توجه مي شود در آنان انگيزه‌ي ياري و همكاري به بلوغ مي رسد و آستين بالا داده و به همكاري و همياري ديگر افراد سازمان مي شتابند چرا كه «مردم از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليت هاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دست يابي به هدفهاي سازمان، از بند رها سازند.»⁽⁸⁾

ج) پذيرش مسئوليت:

از آنجا كه مشاركت يعني درگيري ذهني و عاطفي، بنابراين افراد وقتي در مواردي با ساير افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشاركت فكري و عاطفي مي پردازند طبيعي است كه خود را در به انجام رساندن آن انديشه، مسئول بدانند و به همين دليل در كوششهاي گروهي خود، مسئوليت نيز بپذيرند و اساساً همين فراگرد اجتماعي است كه افراد «به خود ـ درگيري در سازمان مي رسند و سر آن دارند كه سازمان خود را كامياب بيابند. هنگامي كه آنان درباره‌ي سازمانشان سخن مي گويند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به كار مي برند و هنگامي كه دشواري را در كار ببينند، مي گويند اين دشواري ماست و نه از آن، «ايشان.»⁽⁹⁾ همين پذيرش مسئوليت است كه پله پله آدمي را از آدميت جدا مي سازد و طعمِ انسانيت را در روح و روانش پخش مي سازد و او در سازمان، مسئول مي سازد تا كارپرداز.

روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد:

مدير مي تواند از راههاي متعددي افراد موجود در سازمانش را در برنامه هاي عملياتي و استراتژيكي سازمان خود، مشاركت دهد؛ كه در اينجا چند روش از روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد در سازمان را، معرفي مي نمائيم:

الف) تقسيم اطلاعات:

يكي از راههاي مشاركت افراد كه پايه و زيربناي ساير راههاي مشاركت مي باشد همين تقسيم اطلاعات است. در واقع تقسيم اطلاعات به عنوان مشخصه بنيادين همه فعاليتهاي مربوط به مشاركت است. «عدم اطلاع كاركنان از عملكرد سازماني و ماهيت سازمان، و همچنين عدم آگاهي از دلايل اتخاذ تصميماتي كه وضعيت شغلي شان را تحت تأثير قرار مي دهد، موجب دلسردي و از خود بيگانگي آنها را فراهم مي‌كند»⁽¹⁰⁾ چرا كه آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداري و تعهد نمي كنند و همواره هدف ها و برنامه هاي سازمان را جدا از اهداف و برنامه هاي خود مي دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوي از دندانه هاي چرخ دنده‌ي ماشين سازمان خواهند بود. اگر چه در مديريت خودكامه،‌ مدير هيچگاه ارزش و كاربرد تقسيم اطلاعات را درك نخواهد كرد و لذا همواره از اين مهم، غافل مي ماند و همين، تبعاتي همچون كاهش كيفيت بهره وري و . . . به دنبال خواهد داشت.

ب) بازخورد بررسي (Survey Feedback)

«بررسي روش سودمندي است، زيرا راه مقرون به صرفه اي براي مشاركت تعداد زيادي از كاركنان و كسب اطلاعات ذي قيمت دربارة مؤسسه مي باشد. همچنين از ابزار مفيدي براي نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مربوط به بهبودي كيفيت زندگي كاري يا شرايط سازماني به شمار مي رود.»⁽¹¹⁾

ج) سيستم هاي پيشنهاد:

در اين روش، مدير با برقراري سيستم پيشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بيان انديشه ها و عقايد و خلاقيت ها را مي دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وري سازمان جويا مي شود. اگر چه اين روش به عنوان يكي از روشهاي متداول و شايع در سازمانها، در زمينه مشاركت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلايل متعددي، در عمل اثربخش و كارآمد نبوده: نه اينكه تصور شود عدم اثر بخشي، خصيصه ذاتي نظام پيشنهادهاست، بلكه به دلايلي كه در مقدمه اين مقاله آمد، همواره، ضعف در طراحي اين روش، يعني نظام پيشنهادها بوده و هست به گونه اي كه حتي در سازمانهايي كه مديران آن سازمانها، سنگٍ مشاركت را به سينه مي كوبند، ما به ندرت شاهد اجراي راههاي بقاء مشاركت افراد، در بخش پيشنهادها، كه شامل حمايت سرپرستان، بازخورد قوي، تقدير و پاداش و . . . هست، بوده ايم.

د) روش گروهي اسمي:

اين روش از مشاركت دهي افراد در مسائل گوناگون سازمان، روشي نسبتاً سريع و ساده اي است كه مدير با استفاده از اين روش و با گذر از چهار مرحله:

الف) « نظر دهي در سكوت (Silent Generation) يعني مدير از شركت كنندگان مي‌خواهند در صورت تمايل نظريات خود را بنويسند.» ⁽¹²⁾

ب) درخواست گردشي (Round Robin) مديران از« هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نوبت يكي از آراي خود را ارائه نمايند»⁽¹³⁾ كه در اينجا مدير به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آراي ارائه شده را، نمي‌دهد.

ج) بحث توضيحي (Claritification Discassion): مدير «پس از ثبت آراي مزبور، به ترتيب هر يك از آرا را در نوبت مطرح كرده، و از شركت كنندگان مي خواهد تا اگر در مورد آن پرسشي دارند آن را مطرح كنند»⁽¹⁴⁾

د) رأي گيري و رتبه بندي: در اين مرحله از كار، مدير از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نظر خود، بهترين آراء (از 5 تا 8 رأي) را بر گزينند و تعداد مناسبي كارت نيز در اختيار آنها مي گذارد و شركت كنندگان،  گزينش هاي خود را روي اين كارتها ثبت كرده (هر رأي روي يك كارت) آنها را رتبه بندي مي كنند. بدين ترتيب، بالاترين شماره ها بهترين رأي مي باشد. كارتها و رتبه هاي ها، جمع آوري مي شوند و امتياز كل هر رأي، روي نمودار ثبت مي گردد كه در نهايت يك ليست رتبه بندي شده به دست مي آيد كه نمايانگر توافق گروه مي باشد و به همين طريق، مدير از مشاركت افراد سازمان خود، استفاده لازم را مي برد.

پيامدهاي مثبت مديريت مشاركتي

در جوامع امروز به روشني پيداست كه در ميان نيروهاي قدرتمند حاكم بر دنياي تجارت كنوني مثل فناوري اطلاعات، وابستگي اقتصادي و زيست محيطي در سراسر دنيا، تقاضاي گروههاي ذي نفع و . .. پديده مشاركت تنها نيروي حيات بخش و عامل پويايي و طراوت و بهره وري در سازمانها كه با ايجاد ارتباطات شبكه اي در سازمان و با استفاده از فكر جمعي، سبب مي شود تا سازمان حركت تندي از وضع موجود به سمت و سوي وضع مطلوب خود بر دارد، كه خود «سبب مي شود تا مرم از حاشيه نشيني و بي تفاوتي و نقش سايه اي داشتن در سازمان، به مركز و درون سازمان كشانده شوند و صداي خاموش آنان به گوش مديران سازمان برسد.»⁽¹⁵⁾ همچنين مشاركت سبب مي شود تا افراد با همدلي بر مشكلات چيره شوند و چون افراد زيردست در كارها نظر داده و مشاركت فعال دارند، تصميمات بهتر اجرا مي شود و در نهايت فعاليت سازماني كيفي شده و به سمت بهينه شدن پيش مي روند.»⁽¹⁶⁾ بر اين اساس مفهوم مشاركت بر سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد:

«1ـ سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار  2ـ راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش 3ـبازگشودن فرصتهاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه» كه با توجه به اين ارزش مشاركت مي كوشد تا: الف) شنيدن صداي ديگران را آسان سازد. ب) احساس مالكيت را فراهم گرداند. ج) حاشيه نشيني را از ميان بردارد. د) ناتوان را نيرومند سازد . هـ) فرهنگ سكوت را در هم شكند.»⁽¹⁷⁾

بر اين اساس، رشد تفكر مشاركت در آموزش و پرورش نيز مي تواند نتايج مثبت و كاربردي زير را به همراه داشته باشد. به عبارتي ديگر، مديريت مشاركتي:

«1ـ بازدهي نظام آموزشي را بالا برده و همفكري و همكاري را عمق مي بخشد.

2ـ سيستم پيشنهاد دهي را احيا مي كند.

3ـ سينرژي (جمع افزايي) سازمان آموزشي را بالا مي برد.

4ـ افراد در نظام آموزشي فعال مي شوند، فعال مي روند، فعال بر مي‌گردند و فعال مي انديشند.

5ـ احساس عزت نفس، بالا مي رود.

6ـ رضايت شغلي و حرفه‌اي و احساس تعلق به سيستم، افزايش مي يابد.

7ـ توانايي هضم و پذيرش در سازمان بالا مي رود.

8ـ بحث انگيزش، نوآوري، خلاقيت، ابتكار و ابداع افزايش مي يابد.

9ـ بحث تصميم گيري و تصميم سازي و كارآفريني غني‌تر مي شود.

10ـ فشارهاي روحي ـ رواني كاهش مي يابد و استرس شغلي به حداقل مي رسد.

11ـ احساس لذت از كار بالا مي رود و حضور افراد سازمان بيشتر و غيبت ها كمتر مي شود.

12ـ انزواي اجتماعي و نقش سايه اي كمتر مي شود.

13ـ تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطكاك ها كاسته مي‌شود.

14ـ صداي مخالف به عنوان معاند شمرده نمي شود؛ بلكه مخالف، موافق است كه در درجه اول دلسوز است.

15ـ نياز به نظارت و كنترل مستقيم كاهش مي يابد و افراد از سيستم خود كنتــــــرلي(Slf-control) به خود پليسي (Self-Police) بهره مي گيرند.

16ـ آموزش ها به روز و غني تر مي شوند.

17ـ بالندگي در محصول و برونداد بالا مي رود.

18ـ فضاي سالم شغلي و حرفه اي فراهم مي شود.

19ـ سازمان از شركت و تشتت به سمت وحدت و يگانگي حركت مي كند.

20ـ مديريت و سازمان جزئي از زندگي افراد مي شود كه با آن احساس آرامش مي كنند.»⁽¹⁸⁾

راه بندهاي مشاركت

مشاركت نيز همچون هر انديشة كاربردي ديگر،  متناسب با جغرافياي محيط و فرهنگ آن جامعه ممكن است موانعي بر سر راه خويش داشته باشد كه در اينجا ما به طور اجمال به دو گونه از راه بندهاي مشاركت اشاره مي كنيم:

«1ـ راه بندهاي فرهنگي كه شامل:

ـ نظام خودكامگي يا ارباب ـ رعيتي

ـ جهل و بيسوادي و محروميت از دانشهاي فني و تخصصي

ـ شماري از هنجارهاي اجتماهي

ـ خود خواهي و خود محوري

ـ نداشتن اعتماد به ديگران

ـ نبود كنجكاوي

ـ نبود همدلي

ـ نبود انعطاف ذهني

ـ احساس حقارت

2) راه بندهاي سازماني كه شاملِ:

ـ ساختارهاي ديوا سالاري و هرمي بلند

ـ روابط رئيس ـ مرئوس و توزيع نابرابر اقتدار و اختيار سازماني

ـ برنامه ريزي»   ⁽¹⁹⁾

پي نوشتها:

1ـ نشريه فرهنگ مشاركت. شماره 31، بهار 1381، ص 26.

2و3ـ همان منبع. ص 26.

4ـ نشريه فرهنگ مشاركت. شماره 23، سال هشتم، تابستان 1381.ص

5ـ همان منبع، ص

6ـ طوسي، محمد علي. مشاركت (در مديريت و مالكيت). نشر مركز آموزشي مديريت دولتي. چاپ دوم، سال 1372، ص 54.